Inspireren tot participatie
Inleiding van dr W. Putman voor de VPW Nederland d.d. 4 juni 2009
Het onderzoek: Inspireren tot participatie, waarover de eerste inleiding gaat, handelt over inspirerend leiderschap van leraren. Nu kun je een onderzoek dat in een specifieke context wordt uitgevoerd en dat dus op die context is toegesneden niet 1 op 1 toepassen op een andere context. Het onderzoek, zoals ik het gelezen en geïnterpreteerd heb, levert mij echter wel een aantal inzichten op die wat mij betreft betekenis vol zijn voor het huidige pastoraat. Ik licht er met name twee aspecten uit, die we in de titel van het onderzoek ook terugvinden: inspireren en participeren.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
De opmerking: “is dit beleid of is er over nagedacht” maakt onmiddellijk duidelijk hoe negatief er vaak over leidinggevenden en managers wordt gedacht. Toch kunnen inspirerende managers een verschil maken. Zo was ik een paar jaar geleden als vrijwilliger betrokken bij een telefonische hulpdienst. Na het plotseling overlijden van de manager, kwam er een nieuwe manager in dienst. Zij nam eerst de tijd de organisatie te leren kennen. In die periode maakte ze een diagnose van de situatie en ontdekte zij welke problemen er op dat moment speelden. Zij pakte die problemen aan op een open en duidelijke wijze en nadat zij ook bij belangrijke groepen uit de organisatie haar diagnose had voorgelegd en haar visie hoe daar mee om te gaan had gedeeld en om steun bij haar koerswijzigingen had gevraagd. Het was mij duidelijk dat mede door haar aanpak de organisatie, de professionalos en vrijwilligers die er werken er beter voorstonden. Financieel, professioneel en emotioneel. Voor mij was het duidelijk: een leider die problemen aan wil pakken, die haar diagnose en visie deelt met betrokkenen, die met weerstanden weet om te gaan: zo’n leider kan wel degelijk een verschil maken.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Leidinggeven wordt door de reorganisatie van het pastorale werkveld steeds meer een centrale thematiek en daarmee is ook de vraag: hoe kun je als leider inspirerend zijn en blijven een relevante vraag. Overigens: de afgelopen maanden hebben nog eens duidelijk gemaakt dat inspirerend leiding meer dan ooit een maatschappelijk thema is. Inspirerend leiderschap heeft met waarden te maken en de afgelopen maanden laten zien wat de consequenties zijn wanneer waarden in het leiding geven geen rol meer spelen en winst het enige oogmerk wordt.
In mijn bijdrage presenteer ik een viertal stellingen die ik vervolgens zal uitwerken.
inspirerend leiderschap = goed leiderschap = vakmanschap
goed leiderschap bevordert participatie
goed leiderschap = spiritueel leiderschap = dienend leiderschap
inspireren kun je leren
inspirerend leiderschap = goed leiderschap = vakmanschap
Om maar met de deur in huis te vallen: inspirerend leiderschap is niet hetzelfde als charismatisch leiderschap. Charismatisch leiderschap kweekt volgelingen. Inspirerend leiderschap mikt op participatie. Inspirerend leiding geven betekent: zo leidinggeven aan medewerkers dat zij hun eigen kwaliteiten kunnen ontwikkelen en deze in kunnen zetten voor de organisatie op de plaatsen waar zij werken. Kort gezegd: inspirerend leiderschap mikt er op dat mensen zelfleiders en zelf leiders worden.
Als wij stellen dat inspirerend leiderschap goed leiderschap is, roept dat onmiddellijk de vraag op: wat verstaan we onder goed leiderschap?
Nu zijn er verschillende theorieën over leiderschap. Ik baseer mij in deze bijdrage op de theorie over situationeel leiderschap van Blanchard e.a. In deze visie heeft de leidinggevende twee centrale taken het ondersteunen en aansturen van de medewerkers. Ondersteunen verwijst naar het bieden van emotionele steun, aansturen verwijst naar inhoudelijke ondersteuning, het versterken van de professionele competentie. (bv. scholing). De theorie over situationeel leiding geven wordt gedragen door een aantal centrale waarden:
een positieve visie op mensen in het algemeen en medewerkers in het bijzonder:
Mensen zijn waardevol
Mensen willen zich graag ontplooien
Mensen beschikken over kennis, ervaring en motivatie
Mensen kunnen verantwoordelijkheid dragen
Wanneer mensen aan kennis, ervaring en bekwaamheid winnen worden zij nog waardevoller voor een organisatie.
de ‘ideale’ leiderschapsstijl bestaat niet
de leider moet zich ontwikkelen van baas en controleur naar partner en inspirator.
Medewerkers willen zich graag ontplooien en willen zich in principe graag ontwikkelen. Mensen zijn echter allemaal verschillend en op grond van die verschillen staan zij ieder op een eigen wijze in hun werk. Zij hebben ieder een eigen ontwikkelingsniveau. De term ontwikkelingsniveau verwijst naar de competentie en betrokkenheid van een persoon bij het uitvoeren van een specifieke taak.
Competentie:
beschikt een persoon over de kennis en de vaardigheden die nodig zijn om zijn/haar taak op een goede manier te kunnen uitvoeren.
Betrokkenheid:
gaat over motivatie, interesse, zelfvertrouwen, enthousiasme, overtuiging de taak aan te kunnen.
Het ontwikkelingsniveau heeft te maken met de vraag: hoe competent is iemand, hoe betrokken, gemotiveerd is iemand.
Een voorbeeld:
Je kunt als pastor te maken krijgen met een vrijwilliger die heel betrokken is en die zeer gemotiveerd is om een actieve rol in de catechese te gaan vervullen. Maar op het terrein van de catechese heeft ze nog nauwelijks scholing gehad. Wil deze vrijwilligster met plezier kunnen werken, dan heeft zij het nodig dat de pastor haar aanstuurt en haar instaat, stelt scholing te volgen. Stel de pastor staart zich blind op de motivatie, maar onderkent de noodzaak niet van de scholing, dan is de kans groot dat problemen bij het geven van de catechese de betrokkenheid van de vrijwilligster aan tasten.
Omdat het ontwikkelingsniveau van iedere persoon verschillend is en zelfs van taak tot taak kan verschillen, bestaat er niet één, ideale stijl van leiding geven. Verschillen in competentie en betrokkenheid tussen vrijwilligers vragen van de leider de houding en de vaardigheid telkens te onderkennen welke steun of aansturen deze vrijwilliger nodig heeft. Anders gezegd: goed leiding geven = flexibel leiding geven: om het beste in anderen naar boven te halen, moet men zijn leiderschapsstijl aanpassen aan het ontwikkelingsniveau van degene aan wie men leiding geeft.
Ieder mens heeft potentieel. Maar om die mens te laten groeien is het nodig dat de leider diens potentieel ook kent. Voor de leider betekent dit dat hij/zij in staat moet zijn tot het stellen van een goede diagnose. Wat heeft deze vrijwilliger nodig om goed te kunnen functioneren? Voor alles moet de leider in staat zijn goed te luisteren naar zijn medewerkers/vrijwilligers.
goed leiding geven = luisteren naar de ander
Ik doe nu even een stap terug in de tijd en neem u mee naar de zesde eeuw en de regel van Benedictus. In zijn kloosterregel spreekt Benedictus over het leidinggeven door de abt. In de proloog van de regel wordt meteen het centrale thema duidelijk: ‘Luister, mijn zoon, naar de voorschriften van je leraar en spits het oor van je hart. (RB prol) ‘ Het draait in het Benedictijnse kloosterleven allemaal rond het luisteren. En dat luisteren, speelt ook een centrale rol in het leiderschap van de abt. Dat leiderschap is meer dan alleen maar het managen of regelen van allerlei dagelijkse zaken. Dat hoort er ook bij, maar dat is niet de kern. De kern van monastiek of spiritueel leiderschap is: voorgaan in de kunst van het luisteren. Dat luisteren heeft een doel. De abt of abdis dient zo te luisteren dat hij of zij in woorden en daden leiding geeft aan mensen en hen gidst naar hun eindbestemming. Iemand gidsen naar zijn eindbestemming, dat betekent: er op toezien, er zorg voor dragen dat de ander zijn eigen (geestelijke) weg vindt, de ander steunen en sturen om zijn eigen talenten te ontplooien. Voor de goede orde: dat is totaal iets anders dan anderen in jouw pas en in jouw richting te laten lopen. Dat is totaal iets anders dan denken dat leiding geven is: alle neuzen dezelfde kant op. Hier vertolkt een regel uit de zesde eeuw in de kern eenzelfde visie als de 20e eeuwse visie op situationeel leiderschap.
In zijn Regel spoort Benedictus de abt dan ook aan om alle broeders advies te vragen met als argument: ‘…omdat de Heer ook vaak aan een jongere duidelijk maakt wat het beste is’. Laat je er dus niet op voorstaan dat je meer kennis of ervaring hebt. Er zijn vaak anderen vrijwilligers, bestuurders die een beter zicht hebben op bepaalde zaken dan jij, of die daar meer onbevangen tegen aan kijken bv. omdat jij leidt aan bedrijfsblindheid. De abt luistert naar hun advies, denkt er over na, maar beslist zelf. Hij kan zijn leidinggevende taak niet uitbesteden aan de groep. Maar evenmin mag hij het raadplegen van de anderen bagatelliseren. Kortom:
|
Een leidinggevende die zijn werk goed verstaat, zoekt bij belangrijk zaken het advies van anderen en neemt dat advies serieus. |
Jeroen van der Veer die als hoogste manager van Shell afscheid neemt, zegt in een afscheidsspeech over leiding geven aan zijn managers: ‘leiders moeten eerst luisteren, dan richting aan geven en dan vaart maken. Hij onderschrijft het dat leiders hun visie en veranderingsstrategieën moeten baseren op luisteren. Het probleem binnen veel organisaties en ook binnen de kerk is dat we te vaak te maken hebben met managers die deze eerste stap overslaan. Zij hebben wel een visie of wat daarvoor doorgaat, ze maken ook wel vaart, maar komen aan luisteren niet meer toe. Met alle gevolgen van dien. De diepere achtergrond van dit gebrek aan de bereidheid tot luisteren, komt doordat men zich laat leiden door de verborgen behoeften van het ego. Men laat zich niet leiden door wat medewerkers en de organisatie nodig hebben, maar door wat men zelf nodig heeft.
luisteren naar anderen veronderstelt: luisteren naar jezelf
Maar om naar de ander te kunnen luisteren is er werk aan de winkel. Werkelijk luisteren vraagt arbeid, reflectie, training. En dat begint met luisteren naar jezelf.
Situationeel leiding geven zegt het aldus: Leiderschap vraagt om zelfleiderschap. Zelfleiderschap: vraagt om zelfkennis en zelfdiagnose. Benedictus zegt het op zijn eigen manier: Sprekend over de kwaliteiten waarover een abt moet beschikken zegt hij:
Hij is niet onrustig of zenuwachtig,
niet extreem of fanatiek,
niet wedijverig of al te wantrouwig,
want anders heeft hij nooit rust.
Wees duidelijk, maak zaken niet onhelder dat vertroebelt en geeft ‘troubles’.
Wees niet angstig, bezorgd, bekrompen.
Wees niet extreem. Blijf zaken in proporties zien. Klop zaken niet op.
Wees niet fanatiek of halsstarrig. Wie halsstarrig is, houdt vast aan zijn eigen inzichten en stelt zich niet open voor de inzichten van de ander. Wees vastbesloten en open, maar luister altijd naar de mening van anderen. Bijt je niet vast en dram niet door.
Ga niet voortdurend de concurrentie aan met anderen. Wees niet jaloers
Wees niet wantrouwend of argwanend. Zoek niet steeds naar onderliggende agenda’s en verborgen bedoelingen bij medewerkers.
De conclusie van Benedictus is: anders heb je nooit rust. De rust waar hij over spreekt is de hèsuchia: rust als innerlijke verstilling, waarin contact met jezelf en met het Godsgeheim mogelijk wordt. Gideon van Dam spreekt in dit verband over vacare Deo, vacare homini en vacare sibi. : vrij zijn voor God, voor de ander en voor jezelf. Goed leiding geven doe je vanuit ruimte en die ruimte maak je door de ballast van het ego over boord te zetten. Vanuit die ruimte geeft de abt, de pastor, de manager leiding. Niet vanuit het enge en benauwde en krampachtige van het ego en zijn valkuilen. Evagrius van Pontus noemt die valkuilen demonen of logismoi. Het zijn de gedachten en emoties die in ons zitten, die ons bezig en bezet houden. Zij gaan met ons op de loop. Onze ‘hangups’ moeten onze manier van leiding geven niet gaan bepalen: niet onze behoefte aan controle, niet onze behoefte aan bevestiging, niet onze angst voor afwijzing, niet onze bezorgdheid om de eigen kwetsbaarheid of onze behoefte aan controle, macht en bewondering.
Zij leggen beslag op de ruimte die nodig is om bij onszelf, de ander en God te kunnen zijn.
Weet hebben van je valkuilen en weet hebben van je kwaliteiten, daar draait het om. De leider hoeft geen perfect mens te zijn. Anselm Grűn zegt daarover: we mogen dienen met wat we hebben. Je dient de mensen met de capaciteiten die jij bezit. Door jouw capaciteiten in dienst van mensen te stellen, wek jij leven in hen. Ieder mens heeft andere capaciteiten. Wil jij een goede leider zijn? Dan gaat het er niet om dat je een ideaal moet realiseren dat anderen jou voorschotelen. Ga bezig met, word je eerst maar eens bewust van de capaciteiten die je van God hebt gekregen. Wat is het potentieel waar je uit kunt putten? Wat kun je bijzonder goed? De een kan goed luisteren, de ander conflicten oplossen, een derde weet goed te bemiddelen en kan een consensus bereiken, weer een ander brengt harmonie. Je hoeft zelf niet al die capaciteiten uit het handboek leidinggeven te bezitten. Als je je taak als leider opvat als dienstverlening dan is het al voldoende als je jouw eigen mogelijkheden inzet want dan zal dat anderen ten goede komen. Zo zult je ruimte maken voor de talenten van je collega’s of voor die van de vrijwilligers, want je zult je de vraag stellen: wie van je collega’s de talenten heeft, die jij mist. Zo zul je anderen er op aanspreken en hen uitnodigen hun talenten in te zetten (participatie).
Een Amerikaans onderzoek onder succesvolle leiders laat zien dat de meest succesvolle leiders tenminste over drie eigenschappen beschikken.
Zij hebben een goed zicht op hun kwaliteiten en valkuilen.
Maar in plaats van hun energie er op te richten hun valkuilen weg te werken, richtten zij hun aandacht en energie op het werken vanuit hun kwaliteiten. Daardoor werden ze meer dan gemiddeld goed op hun eigen terrein.
En omdat zij onder ogen zagen wat hun valkuilen waren, konden ze gericht op zoek gaan naar anderen die hen op dit punt konden aanvullen.
Voor Benedictus blijft de abt allereerst een gewone monnik die net als de anderen een Godzoeker is. Daarom is de nederigheid, de humilitas belangrijk in het leiderschap. Nederigheid is geen valse bescheidenheid, of een chronisch onderschatten van de eigen capaciteiten of distantie. Het heeft niks te maken met een kruiperige vroomheid. Het verwijst naar de bereidheid om telkens weer helemaal vanaf de grond, de humus, te beginnen met zoeken. Het suggereert dat we aards zijn, aan de aarde gebonden en dat wij de waarheid over wie we zijn onder ogen moeten zien. Dat is de beste garantie voor zelfkennis. Echte zelfkennis impliceert dat je zicht hebt op je kwaliteiten, maar ook op je valkuilen en duistere kanten. Het houdt in dat je anderen collega’s en vrijwilligers om feedback vraagt. Het houdt in dat je je fouten durft toegeven en bespreekbaar maakt. Nederigheid is als houding een goede en misschien wel de beste garantie tegen de zelfoverschatting die elke leider bedreigt. Nederigheid garandeert dat de leider leerling blijft, dienaar blijft.
Goed leiderschap is spiritueel leiderschap is dienend leiderschap.
Dat goed leiderschap dienend leiderschap is, dat hebben we allemaal al vaker gehoord. En dus weten we ook maar al te goed dat het spreken over dienend leiderschap gemakkelijk gebruikt kan worden om machtmisbruik te maskeren. Toch, als wij naar het evangelie kijken, geeft dienen de kern aan van wat Jezus onder leiderschap verstaat. Het Griekse woord ‘diakonein’ verwijst naar degene die aan tafel de gasten bedient. Benedictus schreef in zijn regel een apart hoofdstuk over de tafeldienst en de dienst in de keuken. Voor Grűn is de dienst aan tafel een metafoor voor leiding geven. Bedienen betekent dan: in dienst staan van het leven, leven in mensen te voorschijn lokken, leven in hen wekken. Hoe doe je dat, leven in mensen wekken? Dat vraagt om bezinning, om achterover leunen en je de vraag te stellen: Hoe gaat het met mijn collega’s, hoe gaat het met mijn vrijwilligers? Zitten zij op hun plek? Kunnen zij op de plek waar zij werken hun talenten kwijt? Komen zij tot hun recht? De leidinggevende is geen therapeut voor lastige medewerkers. Maar hij of zij kan zijn medewerkers wel zo aanspreken en zo inzetten dat zij plezier krijgen in hun werk, dat het potentieel dat in hen zit, aangesproken wordt. Wie in zijn medewerker vertrouwen stelt, zal in hen ook (zelf)vertrouwen genereren. Werknemers zullen zichzelf met andere ogen gaan bekijken.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
(het valt mij bv. in stages telkens weer op hoe juist het vertrouwen van werkbegeleiders de groei en ontwikkeling van onze studenten mogelijk maakt.)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Wie vertrouwen zaait, zal vertrouwen oogsten en wie wantrouwen zaait, zal wantrouwen oogsten. Vertrouwen schenken aan mensen is alles behalve een trucje. Dat vraagt om authenticiteit. Onderzoek heeft laten zien dat leidinggevenden die dit vertrouwen slechts met de mond belijden en die feitelijk uitgaan van een negatieve visie op hun mede mens (zonder mij kunnen ze niks, als ik ze niet achter hun vodden zit wordt het nooit wat) altijd door de mand vallen. Al was het alleen maar doordat de medewerkers ervaren dat het vertrouwen dat hen met de ene hand wordt gegeven, hen met de andere hand weer wordt afgepakt.
Benedictus predikte dat zijn broeders en zusters in hun mede broeders en zusters de Heer moesten zien. Dat lijkt vrome praat. Maar het betekent: dat je gelooft in de goede kern van iedere mens. Je bent niet naïef en je hoeft niets goed te praten of weg te poetsen. Je ziet de realiteit zoals deze is. Maar je kijkt dieper dan de oppervlakte en je gelooft dat er iets goeds in die mens steekt. Pas dan, als je dat gelooft, ben je ook instaat dat in de ander aan te spreken.
Inspireren kun je leren
Wanneer Benedictus spreekt over leiderschapskwaliteiten, dan gaat het niet om gaven die we van nature hebben, maar om houdingen die geleerd en ingeoefend moeten worden. In zijn visie berust leiderschap niet op geboorte of op bijzondere gaven (charisma’s ), maar steunt het op oefening en scholing. Dat is voor situationeel leiderschap niet anders. Leiderschap is dus niet voorbehouden aan sommigen. Iedereen kan leiding geven op voorwaarde dat de eigen schaduwkanten of neurosen worden aangezien, worden doorleefd en tot lering leiden. Leiding geven veronderstelt permanent leerling willen zijn. Wie een dergelijke houding van ontvankelijkheid ontwikkelt, streeft er niet naar ‘de leider’ te zijn, maar zet zich in om bij anderen hun leiderschapskwaliteiten naar boven te brengen. Zelfleiderschap, is dat een droom? Bij een bespreking over zelfsturend leiderschap kwam het volgende verhaal naar boven. De werkgroep kindercatechese va n een parochie wilde de eigen competentie versterken. Zij namen zelf het initiatief als werkgroep deel te nemen aan een cursus “verhalen vertellen’. Dat bleek een groot succes. Het was een eigen initiatief, genomen in onderling overleg binnen de werkgroep en zonder overleg met de pastores.
De grote uitdaging waarvoor iedere leider zich gesteld ziet, is het verdwijnen van betrokkenheid, en het afnemen van de motivatie en het zelfvertrouwen van de medewerkers. Vaak ontstaat het teruglopen van betrokkenheid door het gedrag van de leider resp. de organisatie. Niet-betrokken mensen beschikken niet meer over het zelfleiderschap. Zij zullen niet meer actief/proactief zijn en zullen niet van hun zelfsturend vermogen gebruik maken. Dat tast hun vermogen om goed te functioneren en te presteren op den duur aan. Bovendien gaat hun onvrede doorwerken en zal deze van invloed zijn op anderen binnen de organisatie.
Zoiets kan ontstaan door gebrek aan feedback of door het ontbreken van erkenning en waardering, door onduidelijke verwachtingen of onrechtvaardige eisen. Door het gebrek aan visie, of het niet communiceren over een visie. Mensen kunnen zich onheus bejegend voelen, men kan beschuldigd worden of leiders houden zich niet aan beloften.
Wanneer bv. bij een reorganisatie de deskundigheid van competente en loyale werknemers op het te voeren beleid niet ernstig wordt genomen en men ervaart dat de leiding de problemen die men signaleert negeert en de leiding met suggesties die men geeft, niets doet: dan tast dat onherroepelijk de betrokkenheid van deze medewerkers aan. Het leidt tot onderling gemopper. Men gaat zich terugtrekken. Men doet wat men moet doen, maar laat de rest gelaten over zich heenkomen. De betrokkenheid bij de organisatie neemt af. Het klimaat, ook onderling, krijgt een negatieve lading en gaat bepaald worden door de onderlinge frustraties. Dat staat een creatief en optimaal functioneren in de weg.
|
Leiders dienen zich af te vragen wat in hun opstelling/gedrag, of wat in het beleid van de organisatie leidt tot de afnemende betrokkenheid van de anderen. |
Het verlies van betrokkenheid leidt tot oplopende emotionele spanningen tussen leiders en betrokkenen. De leider die de afname van betrokkenheid constateert, raakt steeds meer gefrustreerd. De betrokkenen lopen te broeden op het gedrag van de leider of de koers van de organisatie die hen steeds meer is gaan frustreren.
Hoe houd je als leider je inspiratie vast?
Iedere leider staat ook zelf weer in gezagsverhoudingen. Hoe ga je dan om met een leidinggevende die nu juist al datgene waarover in de theorie gesproken wordt niet doet? Die niet naar je luistert, die je geen erkenning geeft, die geen oog heeft voor je loyaliteit en die geen behoefte heeft aan jouw competentie? Hoe blijf je zelf dan in godsnaam een inspirerende leider?
Ik heb daar uiteraard ook simpel recept voor. Het is mij duidelijk dat zoiets mensen voor een zware opgave stelt en dat iedereen daarin zijn of haar eigen grenzen heeft. Maar een paar gedachten daarover wil ik hier met u delen:
We kunnen de verantwoordelijkheid voor onze inspiratie niet uithanden geven, ook niet aan degenen die als leiders over ons zijn aangesteld. We helpen onszelf niet verder door schuldigen aan te wijzen. Juist als het tegenzit, moeten we ons zelf de vraag stellen: hoe blijf ik geïnspireerd? Wat heb ik nodig om het vuur brandend te houden? Wat doe ik wanneer ik merk dat mijn vuur dreigt uit te gaan?
Een belangrijke, wellicht de belangrijkste eigenschap van een inspirerende leider is authenticiteit: blijf trouw aan jezelf, aan je visie op geloof en kerk. Wie blijft vertrouwen kan zelfs op water lopen.
Zoek bondgenoten, niet om te klagen maar juist om in het zicht te houden waar het je om te doen is. Om bevestigt te krijgen dat de waarden waar jij in je pastoraat voor staat er wel degelijk toe doen.
Blijf onbevangen. Werk aan wat Friedman noemt: non anxious presence. Voorkom dat angst of boo sheid je bezetten. Maak van je hart geen moordkuil, val anderen niet aan maar noem de dingen bij hun naam. Niet alleen binnenskamers maar juist in de gesprekken met de anderen: vrijwilligers, besturen, vicarissen, bisschoppen. Blijf communiceren.
Koester je vrije ruimte, blijf op zoek naar je bron. Die heb je nodig om bij jezelf, bij de mensen en bij God te kunnen zijn.
Tenslotte: Wanneer Esther de Waal in haar bespreking van de regel van Benedictus spreekt over de stabilitas schrijft zij: ‘Als we ontdekken dat iets werkelijk nodig is, dat het niet te veranderen is en dat we niets kunnen doen om het af te wenden of te wijzigen, dan hebben we de vrijheid het onvermijdelijke te aanvaarden en er iets van te maken.’
Ook dat kan inspirerend leiderschap zijn.
Bronnen
Blanchard, K. e.a. (2007) Over leiderschap. Leid jezelf en anderen naar inspirerende prestaties. Amsterdam: Pearson Education.
Buckingham, M., Clifton, D. (20062) Ontdek je sterke punten. Utrecht: Spectrum.
Chauvigny de Blot, P., Pronk, P. (2007) Business spiritualiteit. Kampen: Ten Have.
Dam van, G. (2003) Dichter bij het onuitsprekelijke. Over geestelijke begeleiding voor en door pastores. Baarn: Ten Have.
Grűn, A., Assländer, F. (2007) Spriritueel leidinggeven. Benedictijnse praktijklessen voor mens en bedrijf. Tielt: Lanno/Ten Have.
Jong de A., Zee van der, T. (2008) Inspireren tot participatie. Onderzoek naar inspirerende activiteiten en leraren op katholieke scholen. Damon bv.
Waal, de. E, (2007) Zoeken naar God. De weg van Benedictus. Kampen, Kok.
Witte, H. (2002) Leiderschap in een abdij: verkenningen in benedictijnse wijsheid. Lezing voor High interest programma Managmentdag Rijk. 6 juni 2002. Een bijgewerkte versie van deze lezing wordt binnenkort gepubliceerd in het boek: De ene regel is de andere niet. Onder redactie van F. Bosman en H. Kramer bij Ten Have.